10. 원온원 프로세스 — 라포, 본론, 마지막 질문
원온원은 매주·격주·매월 1회
정기적으로 하기를 권합니다.
팀원이 많다면
리더의 도움이 더 필요한 사람에게
시간을 더 자주 잡습니다.
- 신입, 중요 과업·처음 하는 과업을 맡은 팀원, 승진을 앞둔 팀원 → 자주
- 잘하는 일을 맡고 할 일이 정리된 팀원 → 격주나 월 1회
정기적으로 하는 목적은 하나입니다.
일하는 방식과 행동의 변화를 돕는 것입니다.
1회 차는 세 단계로 흐른다
라포 → 본론 → 마지막 질문
라포 — 관심을 표현하는 편안한 대화
라포(Rapport)는
본론에 들어가기 전 긴장을 푸는 시간입니다.
최근의 노력이나 변화,
동료에게 인정받은 부분을 함께 전하면 좋습니다.
요즘 데이터 분석하느라 정신없죠?
○○님 자료 덕에 발표가 좋았다던데, 노하우가 뭐예요?
다만 피해야 할 것이 있습니다.
- 신변잡기 — “주말에 뭐 했어요?”, “결혼은 언제 해요?”
- 부정적인 말 — “매번 늦더니 오늘은 일찍 왔네요?”
사적이거나 평가하는 말은 팀원의 마음을 닫습니다.
본론 — 가장 중요한 대화
본론은 주제를 누가 정하느냐로 나뉩니다.
- 팀원이 주도 — “오늘 어떤 주제로 이야기할까요?”
- 팀장이 주도 — “오늘은 A를 함께 정리하고 합의하면 좋겠어요.”
서로 목적이 다르면 각자 하고 싶은 말만 합니다.
그래서 주제와 목적을 먼저 공유합니다.
본론의 핵심은 중립 대화입니다.
팀장이 먼저 판단하거나 처방하지 않고,
팀원이 충분히 말한 뒤 마지막에 의견을 더합니다.
(중립 대화 모델은 다음 장에서 자세히 다룹니다.)
마지막 질문 — 관점을 맞추는 대화
30분에서 1시간을 대화해도
팀장과 팀원이 같은 관점에 이르는 일은 드뭅니다.
지식도, 경험도, 기대도 다르기 때문입니다.
그래서 격려로만 끝내면
팀원의 행동과 팀장의 기대 사이에 갭이 생깁니다.
마치기 5분 전,
팀원이 스스로 정리하게 합니다.
오늘 대화를 한번 정리해줄래요?
다음 원온원 전까지 무엇을 시도해볼 수 있을까요?
정리가 맞으면 동의하고,
부족하면 팀장의 의견을 보완합니다.
팀장이 시킨 일보다
스스로 말한 일을 더 잘 실행하기 때문입니다.
2회 차부터는 ’알아차림’이 더해진다
1회 차에서 실행 계획을 정했다면,
2회 차에 필요한 것은 알아차림입니다.
알아차림은
팀원이 이전과 다른 행동을 시도하고 수고할 때
그 변화를 되묻고 인정·칭찬·피드백하는 대화입니다.
작은 변화를 알아차리지 못하면
원온원의 의미가 퇴색합니다.
그래서 2회 차부터는 흐름이 이렇게 바뀝니다.
라포 → 알아차림 → 본론 → 마지막 질문
알아차림은 피드백과 피드포워드로 이어집니다.
- 지난번에 해보기로 한 것, 해봤어요? (실행)
- 좋았던 점은? 어려웠던 점은? (피드백)
- 이후로 무엇을 더 해보고 싶어요? 제가 뭘 도울까요? (피드포워드)
다 안다고 생각하는 순간 멈춘다
한 본부장은 원온원을 정기적으로 하니
“일 잘하는 팀원이 아니라, 리더로 키울 사람이 보인다“고 했습니다.
관점이 결과물에서 과정과 태도로 옮겨간 것입니다.
많은 리더가 “나는 팀원을 잘 안다“고 믿습니다.
하지만 함께하는 시간은 하루 중 얼마 되지 않고,
아는 것은 대개 일과 결과물뿐입니다.
다 안다고 생각하는 순간 호기심이 사라집니다.
원온원은 팀원에 대한 호기심에서 시작합니다.
정기적으로 대화하면 맥락과 변화가 보입니다.
기억할 포인트
- 주기는 리더의 도움이 더 필요한 팀원에게 더 자주 잡는다.
- 1회 차는 ’라포 → 본론 → 마지막 질문’으로 흐른다.
- 본론은 평가를 뒤로 미루는 중립 대화여야 한다.
- 마지막 질문으로 팀원이 정리하게 해 행동의 갭을 줄인다.
- 2회 차부터는 ’알아차림’을 더해 작은 변화를 놓치지 않는다.